Президент компании GOAL Ltd. Александр Литягин: Платить или расплачиваться?

ВЛАДИВОСТОК. 21 марта. ВОСТОК-МЕДИА - В начале апреля во Владивосток приезжает Александр Литягин, президент компании «GOAL Ltd. - Целевое Управление с семинарами:
«KPI – школа целевого управления. Оптимизация оплаты.
«KPI – школа целевого управления. Kpi-менеджмент».
В связи с этим Александр Литягин рассказал об оптимизации оплаты персонала в части окладов:
«Перед руководителями компаний сегодня весьма остро встает целый ряд вопросов: сокращать оклады или нет, отказаться от премирования всего персонала или только части и какими средствами удержать лучших сотрудников, если ресурсов на поддержание компенсационных пакетов остается все меньше? Словом, каким образом организовать оплату труда в условиях кризиса, чтобы сохранить бизнес и не потерять людей?».

- Александр Александрович, можно ли сделать систему оплаты труда понятной и простой как для руководства, так и для сотрудников, которые хотят знать, за что они получают деньги и как могут изменить свой уровень дохода?

- Зарплата сотрудников обычно состоит из гарантированной (окладной) и переменной (премиальной) части. И сегодня я бы рекомендовал увеличивать именно переменную составляющую. Понятно, что сотруднику экономически удобнее получить высокий гарантированный оклад, но это, скорее всего, приведет к его профессиональной деградации, а главное, лишит работодателя экономических рычагов для повышения производительности труда, развития, а иногда и выживания организации. Думаю, что минимальная действенная переменная составляющая в доходе сотрудника - 20-30% (от совокупного дохода), а лучше - 50% и более.
Сейчас мной и моими коллегами разработана эффективная методика, позволяющая определить рекомендованный уровень совокупного дохода сотрудников компаний и холдингов, исходя из их потенциала (навыки, знания, опыт) и текущей результативности. Т.е. мы имеем возможность сравнить между собой от 10 до 300 (и более) типовых должностей или конкретных сотрудников и достаточно объективно определить рекомендуемый доход и степень переплаченности или недоплаченности по каждой позиции. Сегодня это стало особенно актуально и полезно, т.к. оплата труда серьезно изменилась (в сторону понижения на 20-50%).
Во время кризиса организациям требуется повышать свою конкурентоспособность либо радикально изменяться вслед за изменениями внешней среды. И желательно, чтобы персонал также был экономически заинтересован в большей личной результативности, т.е. получал премии только за результат. Для этого мы рекомендуем в оплате персонала обязательно указывать не только среднемесячный уровень дохода, но и создавать «вилки оплаты» для сотрудников в зависимости от их персональной результативности. Например, при результативности 50% сотрудник получит 15 тыс. рублей, при результативности 100% - 30 тыс. рублей, а при результативности 150% получит уже 45 тыс. рублей.
Таким образом, нанимая новых сотрудников или передоговариваясь о новых условиях оплаты в условиях кризиса, можно перейти на простую и понятную систему оплаты. Установить величину зарплаты, персонально или для типовых должностей, в зависимости от персональной (месячной или квартальной) результативности.

- Но как все-таки поступать руководителю в условиях кризиса: платить больше или меньше? Ведь в первом случае мы сталкиваемся с нежеланием руководства и акционеров, как им кажется, заниматься благотворительностью, а во втором - с праведным гневом по поводу бессовестной эксплуатации труда капиталом. Как же быть?

- Все очень просто. Вечный конфликт «труда» и «капитала» может быть разрешен взаимовыгодно. Необходимо больше платить тем, кто трудится хорошо (высокая персональная результативность), и мало платить (или вообще увольнять) тем, кто трудится плохо (низкая персональная результативность). Таким образом, и в условиях кризиса можно и нужно платить премии - только не всем, а тем, кто работает лучше других.
А для того, чтобы определить персональную результативность, можно использовать личную матрицу показателей. В этой матрице указываются основные целевые показатели сотрудника - производственные (KPI), поручения (SMART) и стандарты труда (STANDART). Также учитываются веса показателей, планы и факты по ним.
Более подробно нашу методику измерения персональной результативности и построения оплаты по результату можно изучить по материалам, представленным на сайте www.lityagin.ru. На данный момент нашей технологией определения результативности и оплаты по результату пользуется уже более 150 компаний от Камчатки до Калининграда, со штатом от 10 до 3 000 человек. Соответствующие отраслевые решения также представлены на сайте в открытом доступе. Любой руководитель может их легко изучить и использовать в своей деятельности.

- Возможно ли в принципе снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников? Говоря иначе, можно ли превратить желание сотрудника получать больше в желание больше трудиться?

- Можно и нужно снижать постоянные расходы на персонал, связанные с гарантированными выплатами. В то же время есть смысл не снижать, а в отдельных случаях даже повышать переменные (премиальные) выплаты персоналу. Естественно, что при этом совокупный ФОТ не должен увеличиваться, а по возможности его необходимо даже снижать. Я рекомендую держать ФОТ персонала в диапазоне 10-30% от себестоимости продукции или от валового дохода компании. Если вы укладываетесь в данный диапазон, то можете повышать переменную долю ФОТ (иногда в ущерб постоянной) и тем самым повышать экономическую заинтересованность вашего персонала в результатах его труда. Результаты сейчас нужны как никогда. И компании, и стране. А теперь они будут небезынтересны и сотруднику.

- Какой, по Вашему мнению, должна быть компенсационная политика компании в современных условиях?

- В области компенсационной политики необходимо произвести целый ряд действий. Изучить возможность снижения оплаты труда сотрудников, т. к. после кризиса по некоторым специальностям стоимость на рынке труда упала на 20-50%.
Обязательно увеличить переменную составляющую в доходе сотрудника и ФОТ компании. По возможности, довести ее до 50% и более.
Ввести систему четкой оценки персональной эффективности (результативности) и, возможно, сократить должности, которые «ни за что не отвечают».
Критически пересмотреть бенефиты (соцпакет), предоставляемые сотрудникам, и аннулировать те, полезное воздействие которых на повышение производительности труда неочевидно и недоказуемо.
Вырученные деньги можно направить на дополнительные премии (переменные выплаты) сотрудникам, от которых требуется максимальная самоотдача в период кризиса. Это прежде всего руководители различных уровней и ведущие профессионалы, создающие прибавочную стоимость.

- Можно ли отказаться от премирования сотрудников, ссылаясь на объективные трудности, вызванные кризисом? Некоторые руководители, например, уже заявляют, что лучшей премией для персонала будет … «непонижение зарплаты»?

- Думаю, что более разумно было бы пересмотреть в сторону понижения оклады сотрудников, сохранив, и даже увеличив возможность получать больше при выполнении и перевыполнении производственного плана. В кризис важно не только экономить, но и зарабатывать. Естественно, если персонал избыточен, то возможны сокращения. В первую очередь - «безответственного» и поэтому заведомо нерезультативного персонала. Для нынешнего периода также есть смысл повысить вес финансовых и производственных показателей при оценке эффективности сотрудника.

- Какими могут быть инструменты мотивации персонала в условиях нестабильности?

- В условиях нестабильности следует быстро перепроверить и при необходимости переформулировать цели организации вообще и на конкретных рабочих местах в частности. Кризис создает новые угрозы, но и открывает новые возможности. В эти двери возможностей и надо попасть путем перенацеливания и стимулирования.
Кризис можно рассматривать и как суд. Это расплата за то, что организации слишком много и бездумно платили сотрудникам не за эффективный труд, а за их безрезультатное нахождение на работе. Бывало, что организации сами были недостаточно целенаправленны и эффективны и потому не могли этого требовать от сотрудников. «Большая вода» высоких нефтяных цен спала, и многие оказались на мели. Оказалось, что их просто несло течением. А теперь всем придется взяться за весла. И каждому сотруднику необходимо «грести» изо всех сил. Надо только создать для этого условия — выстроить экономические предпосылки для самостоятельного плавания, одной из которых будет правильная система оплаты по результатам труда.

Семинары:

3 - 4 апреля
«KPI – школа целевого управления.оптимизация оплаты.
Оклады. Премии. Инструменты инвестиционных решений».

5 - 6 апреля
«KPI – школа целевого управления.kpi-менеджмент»

Семинары проводит Дальневосточный Консалтинговый Центр «Партнер»,
г. Владивосток, Авроровская, 24.
тел/факс: (423) 242-03-03, 242-13-13

mng@dvpartner.ru
www.dvpartner.ru